Piloter les projets par les résultats
Comprendre les besoins de l'organisation au niveau des processus
La mise en œuvre d’un nouvel ERP, d’un CRM ou de tout autre système de gestion transactionnel, sont des projets informatiques visant l’amélioration des processus métiers. L’analyse de ces processus métier est une étape clé. Très souvent le projet comporte une phase de choix d’outil, totale ou partielle. Même dans le cas d’une migration de SAP ECC vers SAP S/4HANA, au vu du nombre important de composants, modules et logiciels différents, il est essentiel de formaliser le futur paysage applicatif et la couverture besoins.
Se pose alors la question du bon moment pour réaliser cette analyse « Faut-il faire l’analyse avant ou après le choix de l’outil ? ».
Migration technique | Processus spécifiques | Approche par étapes |
Choix d’outil ➡️ Revue des processus | Définition d’une cible métier précise ➡️ Choix d’outil | Analyse des macros processus (niveaux 2 et 3 de la chaîne de valeur) ➡️ Choix d’outil ➡️ Détail des processus au niveau transactionnel (4) |
Pas de nécessité à faire évoluer les processus actuels, qui sont bien définis, documentés et relativement stables. Les processus traduisent de manière réaliste les besoins des métiers et ont atteint un niveau de maturité qui ne requiert pas de remise en question. | La cible n’a pas vocation à s’inspirer de l’existant ou des évolutions structurantes doivent être envisagées pour notamment se rapprocher des « bonnes pratiques ». | |
Les processus en place sont efficaces. | Le besoin est prioritaire et il est souhaité de définir une cible de manière agnostique.
Les processus concernés sont très spécifiques et il n’existe pas d’outil les couvrant correctement en standard. | Les processus concernés sont standards et on souhaite limiter les développements spécifiques. Les processus cibles s’adaptent aux bonnes pratiques proposées par les éditeurs. |
Les outils de modélisation pour cadrer et simplifier l’expression du besoin : conception par les processus
L’implémentation d’un système ERP est un projet complexe et critique puisqu’il s’agit de transformer la façon dont une organisation fonctionne, en rationalisant les opérations, en améliorant l’efficacité et en augmentant la productivité. Cette transformation, pour qu’elle soit un succès, nécessite une expression du besoin éclairée, une planification minutieuse, une gestion efficace et un suivi constant de la réalisation.
Traditionnellement l’analyse des processus métiers donnait simplement lieu à leur formalisation au travers de diagrammes (ex. avec Microsoft Visio) et la rédaction de dossiers de conception (ex. Business Blue print).
Mais avec la nouvelle génération de logiciels de modélisation (BPM : Business Process Modeling) nous pouvons aller beaucoup plus loin dans le pilotage des projets par les processus.
1. Modélisation des processus et adoption des bonnes pratiques
La mise en œuvre d’un nouvel ERP, d’un CRM ou de tout autre système de gestion transactionnel, sont des projets informatiques visant l’amélioration des processus métiers. L’analyse de ces processus métier est une étape clé. Très souvent le projet comporte une phase de choix d’outil, totale ou partielle. Même dans le cas d’une migration de SAP ECC vers SAP S/4HANA, au vu du nombre important de composants, modules et logiciels différents, il est essentiel de formaliser le futur paysage applicatif et la couverture besoins.
Se pose alors la question du bon moment pour réaliser cette analyse « Faut-il faire l’analyse avant ou après le choix de l’outil ? ».
Au-delà de la modélisation sous forme de diagrammes, des bibliothèques de processus standards peuvent être mis à disposition et importées dans les outils de modélisation pour effectuer une comparaison de « l’existant » vs « les bonnes pratiques ». Cette comparaison peut donc se faire :
- De manière exhaustive : grâce à ces bibliothèques de processus standards mis à disposition, renforcés par l’articulation mécanique entre les processus
- De manière agnostique : en se détachant des systèmes et de leurs limites (ce qui constitue un élément très important dans le cadre d’une transformation) et en faisant la correspondance avec des fonctions standards de l’ERP cible.
2. Conception générale
A l’issue d’une démarche rigoureuse, tous les éléments de l’expression du besoin peuvent être rassemblées, liés entre eux et documentés au sein d’un même outil.
Utiliser un outil de modélisation permet donc de simplifier l’obtention des spécifications générales, d’apporter une uniformité dans la qualité de l’expression du besoin, un cadre de travail formel, une gouvernance de haut niveau, et cela même si le projet est séparé en différent lots.
Cette approche donne de l’assurance et une feuille de route pour la mise en œuvre.
Pour cela, certains éléments devront être détaillés, notamment :
- la bibliothèque des diverses applications, briques logicielles ou modules concernés,
- la bibliothèque de transactions natives de l’ERP,
- une typologie de développements spécifiques (ex. méthode des WRICEFs),
- la bibliothèque des données maîtres (dont la maintenance et la gouvernance implique elle-même des processus à modéliser) et des données de gestion.
3. La collaboration
Les outils de modélisation permettent de faire collaborer différentes parties prenantes autour d’un document commun comportant différentes caractéristiques : architecture applicative, liste des transactions, description des développements, etc.
Des fonctionnalités qui favorisent cette collaboration comme l’ajout de commentaires sur des éléments spécifiques d’un processus, poser des questions et apporter des ajustements en temps réel sont également disponibles.
Pilotage du projet par les processus
Grâce à toutes ces fonctionnalités, notamment la collaboration, la documentation complète des besoins métiers et leur couverture par les outils, il devient possible d’utiliser cette base documentaire pour piloter la réalisation.
Suivi de l’avancement du projet :
L’analyse par les processus donne une grille de lecture commune permettant de factualiser le suivi du projet et sa traduction en indicateurs de performance (taux d’avancement, taux de correspondance avec les « bonnes pratiques », nombres de développements spécifiques, nombre d’objets de gestion à migrer…).
Mise en œuvre :
L’analyse par les processus structure l’ensemble des chantiers du phases :
- La conception générale et détaillée
- La mise en œuvre et la migration des données
- Les tests : les processus, les outils, les transactions, les principales règles de gestion étant documentées, il est plus simple ensuite de créer un plan de tests et de le rattacher aux processus.
- La gestion des rôles et autorisation : en utilisant les fonctions (RH) d’une organisation dans la modélisation des processus (« Swim Lanes »), on peut ensuite extraire automatiquement les tâches que devront effectuer chaque fonction dans les différents outils. Cela simplifie la démarche de la refonte des rôles et autorisations.
- Conduite du changement : en visualisant les processus existants et les processus futurs souhaités, les équipes peuvent identifier rapidement les changements et les impacts sur l’organisation.
- Plan de formation : la liste et la description des processus constitue déjà l’essentiel de la documentation nécessaire aux futurs utilisateurs.
La formalisation détaillée des processus demande une grande rigueur aux équipes et une charge de travail conséquente.
Cela n’en reste pas moins la bonne approche pour un projet maîtrisé :
- Réduction de l’écart entre le concept et la réalisation
- Maîtrise des coûts, anticipation des difficultés, arbitrages et pilotage par les résultats
- Langage commun et bonne coordination entre les nombreux acteurs internes et externes du projet (métiers, développeurs, fonctionnels, pilotes)
- Conduite du changement efficace
ERP = Système de gestion intégrée (Enterprise Resource Planning)
SIRH ou HRIS = Système Informatique de gestion des Ressources Humaines
CRM = Gestion de la relation Client (Customer Relationship Management)
