Management de la performance
Pilotage de la performance, gestion prévisionnelle et transformations des fonctions cœur et support
Performance des fonctions de l’entreprise
Optimisation et redimensionnement des fonctions support : une approche stratégique pour la maîtrise des coûts fixes
Dans un contexte de maîtrise et de réduction des coûts fixes, l’optimisation des processus des fonctions support est à la fois une évidence et un piège. Dans quel contexte est-ce une évidence et dans quel contexte est-ce un piège ?
La refonte et l’optimisation des processus des fonctions support est une évidence car certaines de ces fonctions, bien que nécessaires, ne sont pas différenciatrices. Cela peut également être un piège, car les processus de production des biens mais surtout des services sont de plus en plus complexes et imbriqués, à tel point qu’il devient difficile de distinguer fonction cœur et fonction support.
Peut-on encore considérer les ressources humaines comme une fonction support dans les sciences et l’éducation, l’informatique dans la banque est probablement devenue la première fonction cœur, la finance dans la grande distribution à créer sa propre ligne de service et la facturation clients dans la téléphonie est devenue une fonction critique.
Nos outils et méthodes vous permettent de questionner votre chaîne de valeur.
Voici les exemples d’enjeux et de sujets sur lesquels nous pouvons vous accompagner :
- Le choix entre « faire ou faire faire » est un arbitrage complexe qui ne repose pas uniquement sur les coûts, de nombreux facteurs sont à étudier en amont ;
- Remettre les fonctions support au service du métier et améliorer le dialogue de gestion apporte de nombreux avantages ;
- L’introduction du concept de « Driver Based Forecast » et l’analyse de la chaîne de valeur jouent un rôle central dans cette transformation ;
- L’analyse des activités prestées au sein de l’organisation, notamment à travers la méthode ABC, offre une nouvelle grille de lecture de la performance. Cette approche dépasse les limites traditionnelles offrant une vision transverse de l’organisation.
La clé de la réussite réside dans une compréhension approfondie de la stratégie et de l’industrie, une maîtrise des techniques financières et des systèmes d’informations, ainsi que la capacité de forger et de porter des convictions tout en menant progressivement le changement. Ensemble, ces éléments conduisent à un redimensionnement réussi des fonctions support.
Vers l’excellence opérationnelle des services
Optimisation des services avec les centres de services partagés, centres de compétences et centres d'excellence
La notion de centres de services partagés, de centres de compétences et de centres d’excellence est omniprésente au sein des grandes organisations, qu’elles soient des groupes englobant plusieurs sociétés ou des entreprises comprenant différentes Business Units. Cette approche s’étend également aux collaborations telles que les organisations, en particulier dans le secteur public et les ONGs.
La décision de partager des services repose sur la volonté de mutualiser des moyens et de réaliser des économies d’échelle, tout en offrant la possibilité de partager des expertises rares.
Pour ces projets à forte valeur ajoutée mais complexes, une préparation minutieuse s’avère essentielle. Cela inclut :
- l’évaluation de l’éligibilité des activités concernées,
- la définition du périmètre initial et cible,
- le choix stratégique de la localisation (near-shore, off-shore),
- la détermination des modèles d’affaires futurs,
- la rédaction d’un business case, soutenu par une présentation rigoureuse.
Dans la phase de réalisation, l’accompagnement des collaborateurs impactés joue un rôle central, tout comme la montée en puissance du centre de services. Les aspects logistiques et matériels, les processus opérationnels, les règles de gestion et leur intégration dans les systèmes d’information nécessitent une gestion de programme rigoureuse.
La mise en place de centres de services partagés, de centres de compétences et de centres d’excellence est un levier puissant d’efficacité. Ce modèle, lorsqu’il est soigneusement planifié et exécuté, apporte des avantages significatifs en termes de coûts, de synergies opérationnelles et, au final, de compétitivité.
Business Analytics
Le pilotage de la performance des organisations (EPM) : aligner le pilotage de la performance sur le modèle de gestion et la stratégie
Les challenges liés au pilotage de la performance sont nombreux :
- Améliorer le niveau de fiabilité et la cohérence des données entre les cycles (prévisionnel et réel) et natures (gestion, comptable)
- Simplifier les processus de production de reporting
- Elargir les possibilités et profondeurs d’analyse
- Couvrir plus de domaines fonctionnels et intégrer les demandes d’évolutions
Les entreprises doivent définir des objectifs précis alignés sur les orientations stratégiques. En face de ces objectifs on peut alors définir des indicateurs de performance, eux même déterminés par des indicateurs opérationnels.
Suivant cette méthode les organisations élaborent leurs reportings, tableaux de bord et autre balanced scorecard. Les prises de décisions se font sur des indicateurs alignés avec les grandes orientations, et ce à tous les étages de l’organisation : depuis le siège jusqu’aux unités opérationnelles. On parle alors de « planification intégrée » (integrated business planning).
Accompagnement et bonnes pratiques
Ensemble nous revoyons vos besoins en termes de pilotage et vous aidons à adopter les bonnes pratiques pour réduire le temps passé à compiler des rapports au profit de l’analyse de la performance :
- revoir les cycles de gestion,
- adopter un « driver based forecast » ou même supprimer le budget,
- accélérer les délais de clôture ou au contraire siloter la consolidation statutaire et le reporting de gestion,
- revoir les axes d’analyse, leur granularité et la gouvernance des master data, aligner les centres de coûts sur la chaîne de valeur et les centres de profits sur les domaines d’activité stratégiques (DAS) et les sous-domaines (SDS).
Le plan de comptes
Le plan de comptes est l’axe le plus important et il comprend la définition des différents niveaux marges pour l’entreprise (EBIT et EBITDA, marge commerciale, marge brute…). Ces marges prennent tout leur sens dans la notion de contribution des différentes business units. Il faut alors bien clarifier les règles de gestion et prix de transfert qui les sous-tendent. Il faut alors faire coexister tout un dictionnaire de calculs de coûts :
- A destination des autorités fiscales, pour la détermination des prix de transfert
- Pour les travaux de clôture comptable (valorisation des stocks par exemple)
- A destination des forces de vente pour calculer la performance individuelle des commerciaux
- A destination des contrôleurs financiers et des décideurs pour évaluer la performance des différentes business units.
Tomorrow vous accompagne pour
- Structurer, simplifier et unifier l’information et les processus de reporting comptable et de gestion pour garantir la cohérence, l’uniformité, la comparabilité et la fiabilité des données
- Sélectionner une solution adaptée pour automatiser et améliorer l’efficacité du processus de production des reporting et ainsi dédier plus de temps aux activités d’analyse porteuses de plus forte valeur ajoutée
- Sécuriser la mise en œuvre de la solution retenue
